Faire un business plan : tableaux financiers et executive summary

Vous souhaitez lancer votre activité en libéral, en société… Quel va être le budget nécessaire à son lancement ? À partir de quel chiffre d'affaires allez-vous pouvoir vous payer normalement ? Quelle va être le montant à emprunter auprès des banques et en combien de temps pourrez-vous le rembourser ? Voici une série de questions, non exhaustive, que tout entrepreneur est amené à se poser pour assurer la pérennité de son activité.

Le business plan ne va pas se contenter d'aligner des chiffres abstraits. Bien au contraire, en partant d'évaluation et de constats, il va forcer l'entrepreneur à apporter des réponses, à réfléchir à un plan d'action et à évaluer si son idée est réaliste. Du business plan vont découler les objectifs de chiffre d'affaires et les dépenses nécessaires à mobiliser les moyens pour y parvenir : matériels, humains et financiers.

La constitution de ce dossier, qui prend du temps et nécessite du recul, va également être l'occasion de coucher ses idées sur le papier et de prendre de premières décisions concrètes : forme juridique, business model, plan de financement, stratégie commerciale... C'est ainsi la première étape concrète de la création d'entreprise, avant même la rédaction des statuts.

Un business plan est composé d'un volet financier et d'un volet stratégique.

Le dossier financier va comprendre des tableaux résumant le chiffre d'affaires prévu et toutes les dépenses nécessaires pour y parvenir. À partir de ce flux de trésorerie, l'entrepreneur va déterminer le résultat prévisionnel en fonction de ses hypothèses et évaluer son besoin de financement. Au détail, les tableaux concerneront le chiffre d'affaires estimé, la trésorerie prévisionnelle (dépenses et recettes), le compte de résultat estimé, l'évaluation des coûts salariaux.

Le deuxième volet du dossier va expliquer et justifier les hypothèses prises en compte pour établir les tableaux financiers et développer la stratégie de l'entreprise (financement, mix marketing, recrutements...). Il commencera par un "executive summary", document qui dépasse rarement une page et dans lequel le projet est résumé. C'est la base des "pitchs" présentés aux investisseurs et aux banquiers.

Ensuite, le document va détailler la méthode retenue par l'entrepreneur pour atteindre ses objectifs. Par exemple, le chiffre d'affaires pris en compte correspondra au prix moyen d'une prestation équivalente sur le marché multiplié par le nombre estimatif de ventes. Ce dernier découlera des moyens mis en œuvre pour conquérir des clients (publicité, service commercial...), etc. Les dépenses et recettes vont être justifiées par des devis ou par les conclusions d'une étude de marché.

Ce dossier permettra d'évaluer au plus près le coût de fabrication et de mise en vente d'un produit, les délais entre le lancement et l'entrée de chiffre d'affaires, les moyens nécessaires...

Le dossier financier comprend un tableau résumant le chiffre d'affaires prévisionnel sur trois à cinq ans, autrement dit du lancement de l'activité à la phase de croisière. Il comprend aussi un compte de résultat prévisionnel, qui évalue pour chaque année le bénéfice ou la perte envisagée.

De même, il développe un tableau de trésorerie, qui résume les dépenses et les recettes par période. Le plus précis étant au mois pour mettre en lumière les décalages éventuels entre entrée et sorties, et donc les besoins de financement de court terme (besoin de fonds de roulement).

Dans la plupart des cas, l'activité ne sera pas immédiatement rentable. Par exemple, il sera nécessaire de louer des locaux, d'acheter du matériel, de payer une cotisation à une organisation professionnelle, de faire de la publicité… Ces dépenses de début d'activité vont être progressivement absorbées par le flux de chiffre d'affaires. Ne vous effrayez donc pas si les premiers résultats du business plan sont négatifs. L'essentiel est de le savoir et de prévoir les moyens de faire face à cette phase de lancement transitoire.

Il est courant que les 2 à 3 premières années d'activité soient déficitaires. L'essentiel est de prévoir ce délai avant d'atteindre la rentabilité et de trouver le moyen de couvrir l'excès de dépenses par rapport aux recettes : crédit, apport de fonds des associés, levée de fonds auprès d'investisseurs, subventions...

Une fois l'activité lancée, les prévisionnels financiers peuvent être mis à jour à intervalles réguliers afin de valider le déroulement du plan et éventuellement procéder à des ajustements. Évidemment, peu d'entreprises suivent ce plan de départ à la lettre. Il s'agit d'une différence classique entre le projet et la réalité du terrain.

Dans le meilleur des cas, l'activité suivra un développement supérieur aux attentes. Mais dans d'autres, hélas, les choses ne se dérouleront comme prévu. Il ne faut alors pas hésiter à effectuer des ajustements ou même à revoir totalement le plan initial pour trouver la rentabilité grâce à l'expérience acquise.

Ainsi, dès le départ, mieux vaut envisager 3 cas. Une hypothèse raisonnable, une hypothèse haute (le meilleur des cas) et une hypothèse basse. Ce scénario catastrophe va permettre d'évaluer le risque du projet de création.

Que se passera-t-il si les dépenses augmentent alors que le nombre de ventes est inférieur aux prévisions ? Quel est le seuil en dessous duquel l'activité doit impérativement être revue ? Qu'adviendra-t-il si le délai entre le lancement et les premiers encaissements est allongé ? Autant de questions qu'il faut adapter en fonction du secteur d'activité et auxquelles il faut évidemment apporter une réponse concrète.

Sauf si vous êtes dans un secteur dont la demande ne fait aucun doute (professionnels de santé notamment), ne vous abstenez pas de procéder à une étude du marché sur lequel vous allez développer votre activité.

Par exemple, pour l'installation d'une boutique, il faudra analyser le quartier dans lequel le point de vente sera établi. Y a-t-il beaucoup de concurrents ? Le niveau de vie du quartier est-il compatible avec le prix des produits vendus et la demande locale ? Il faudra aussi s'attarder sur le secteur en lui-même. A-t-il de l'avenir ? Au contraire est-il en phase de déclin ?

Quel est le prix moyen d'un produit ou service équivalent ? Comment vous différenciez-vous par rapport à la concurrence et qu'est-ce qui justifie ce prix aux yeux le client ? Enfin, qui est votre clientèle et comment allez-vous la toucher (par Internet, uniquement en local...) ? De quelle publicité aurez-vous besoin pour faire connaître votre activité ?

Faire le point sur tous ces éléments permettra d'évaluer si votre projet tient la route et de monter un dossier de financement solide, le cas échéant.

Même si le plan suit son développement selon l'idée initiale, il ne faut pas hésiter à régulièrement mettre à jour le business plan. Le temps permet de prendre du recul, de constater l'effet concret de ses actions et souvent de se réjouir des étapes franchies après tous les efforts fournis.

Il arrive aussi fréquemment que l'idée de départ d'un entrepreneur évolue en fonction de la réalité du marché : modification du produit ou du service, embauches, changement de modèle économique, repositionnement, réorientation de la stratégie... Tout l'art est de s'adapter à son environnement pour pérenniser son activité.

Le monde de l'entrepreneuriat nécessite un opportunisme positif : savoir anticiper, comprendre et saisir les bonnes opportunités qui se présentent. Dans ce cas, une mise à jour du business plan peut être l'occasion de trouver de nouvelles idées, couper des dépenses devenues inutiles et réajuster ses objectifs.