Pourquoi les cibles de niche doivent être au cœur de la stratégie des nouveaux acteurs bancaires

Par Jean-François Guillaumin, General Manager France chez Solarisbank.
Lors de leur lancement dans les années 2000, les banques en ligne ont mis en avant un argument de poids : proposer une bien meilleure expérience client, toujours plus aboutie. Une décennie plus tard, et encore aujourd'hui, la cohorte de challengers grandissait avec le foisonnement de nombreux services de paiement offrant des solutions alternatives aux banques dans un univers de plus en plus mobile.

En plus d'être plus rapides, pratiques et entièrement numériques, les frais sont moins élevés et plus transparents pour les clients. Cependant, même si les banques en ligne ont su bouleverser le secteur, elles n'ont pas pour autant détrôné leurs cousines traditionnelles. Parmi ces dernières, certaines sont même allées jusqu'à créer leur propre succursale numérique. De leur côté, même si les nouveaux challengers connaissent un certain succès et font preuve d'une croissance particulièrement dynamique, seules une poignée d'entre eux sont aujourd'hui réellement rentables. Comment peuvent-elles alors pallier ce problème ? Est-il temps pour elles de tenter une autre approche ?

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Les stratégies de masse et les approches « digital-first » ne suffisent plus

Ces nouveaux acteurs doivent changer leurs approches. En effet, avoir une approche verticale et notamment « digital-first » n'est aujourd'hui plus un facteur différenciant. Alors que la première génération de challengers devait construire ses propres piles technologiques à partir de rien, ces services n'ont plus qu'à bénéficier des services d'infrastructure mis à disposition par certains fournisseurs spécialisés et ainsi se lancer plus rapidement sur le marché et à un coût bien moindre.

Les barrières à l'entrée n'ont jamais été aussi faibles mais, en contrepartie, les attentes n'ont quant à elles jamais été aussi élevées. Avec plus de 250 acteurs actuellement sur le marché mondial - qui offrent toutes des services similaires avec une sécurité, une rapidité et une convivialité comparables, les clients ont l'embarras du choix. La vraie question n'est donc plus de savoir s'ils peuvent faire mieux que les banques traditionnelles, mais plutôt de savoir quelle valeur ils peuvent créer pour le client.

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La banque verticale : un nouveau prisme pour les acteurs du secteur

Construire des applications pour le marché de masse et rechercher la croissance à tout prix reste le Graal. Mais au même titre que la légende, est-ce réellement atteignable ? Si cet objectif semble difficile à atteindre, il est possible pour les acteurs du secteur bancaire de revoir leur positionnement et de proposer un produit de haute qualité à une cible plus étroite. C'est là qu'entre en jeu la notion de banque verticale.

De façon générale, elle consiste à offrir une expérience bancaire hautement personnalisée à un type de client très spécifique. Alors que l'approche habituelle consiste à ajouter de la technologie à un produit bancaire existant, la banque verticale met en place un processus inverse. Par exemple, certains acteurs s'adressent aux personnes soucieuses de l'environnement et proposent des fonctionnalités qui les aident à réduire leur empreinte carbone. Ce type de spécialisation n'est pas une idée nouvelle, cependant la banque verticale va beaucoup plus loin. Outre les caractéristiques générales telles que la démographie et la géographie, elle cible également les traits psychographiques des clients - un style de vie, des attitudes ou des croyances partagés, pour permettre la création d'offres « inédites » et totalement « sur-mesure ».

Malgré tout cela, il existe une autre raison impérieuse pour laquelle les challengers se spécialisent : atteindre le seuil de rentabilité plus rapidement. Les principaux acteurs de la première génération ont fait de la croissance leur priorité absolue. Mais le marché des banques exclusivement numériques étant proche de la saturation - et les clients ayant tendance à utiliser les services de paiement alternatifs comme comptes secondaires - la croissance n'a jamais été suffisante pour compenser le coût élevé de l'acquisition de clients.

Un modèle bancaire vertical ne devrait pas avoir pour objectif la « croissance à tout prix » pour atteindre la rentabilité - car la proposition de valeur ne réside pas dans le service de base mais concerne l'ensemble des services qui y sont associés -. Et pour cause, certaines études ont montré que les clients seraient prêts à payer jusqu'à 20 % de plus pour un produit hautement personnalisé. Ainsi, proposer des modules complémentaires de valeur adaptés à un certain type de client est une occasion de réaliser des ventes croisées et de diversifier les lignes de revenus dès le départ.

Enfin, une base d'utilisateurs plus homogène permet d'évaluer plus facilement et efficacement le risque de crédit. Les challengers spécialisées sont donc mieux placées que leurs homologues de la première génération - ou même que les banques historiques - pour proposer des produits de prêt à des taux attractifs. Et le prêt n'est pas seulement une source de revenus. Il lie également les clients à leur banque pour une plus longue période de temps. Plus important encore, l'engagement et, à son tour, la fidélité, sont susceptibles d'être plus élevés lorsque le produit correspond au style de vie du client. Fea Money, par exemple, est conçu spécifiquement pour les femmes. Ses produits comprennent un compte spécialement destiné aux mères, ainsi qu'un accompagnement financier et un accès à des subventions pour les femmes entrepreneures.

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L'avenir est vertical

D'ici 2028, le marché global devrait atteindre 722,60 milliards de dollars (environ 593,62 milliards d'euros). Cependant, même si la croissance est une chose, faire en sorte qu'elle soit durable en est une autre. Elles peuvent se faire une place sur le marché à condition qu'elles cessent d'essayer de s'éparpiller et de cibler l'ensemble de la population. Elles doivent se concentrer sur la création de produits financiers innovants qui améliorent la vie de leurs clients et répondent aux problèmes spécifiques et que les acteurs historiques ne peuvent pas résoudre. Mais comment y parvenir ? Identifier une clientèle de niche ayant besoin de services bancaires sur-mesure est une bonne première étape, mais lui fournir un service fiable et conforme reste le défi principal.

Les plateformes de Banking-as-a-Service (BaaS) peuvent jouer un rôle important dans l'accélération du développement des banques verticales en diminuant les barrières à l'entrée. Au lieu de construire une infrastructure bancaire complète par eux-mêmes et de devenir une institution agréée, les banques verticales peuvent simplement s'appuyer sur les plateformes BaaS reposant sur des API qui fournissent déjà des services bancaires modulaires prêts à l'emploi.
Avec un acteur BaaS faisant le gros du travail en arrière-plan, les banques verticales peuvent lancer leur produit très rapidement, réduire massivement leurs frais généraux et, surtout, se concentrer sur la création de services à valeur ajoutée qui les différencient sur le marché. Les possibilités offertes aux banques verticales sont infinies. Maintenant, c'est aux acteurs de la banque en tant que service (Banking-as-a-Service) de fournir la technologie qui répond aux exigences de cette nouvelle ère bancaire.

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