Les stratégies de masse et les approches « digital-first » ne suffisent plus
Les barrières à l'entrée n'ont jamais été aussi faibles mais, en contrepartie, les attentes n'ont quant à elles jamais été aussi élevées. Avec plus de 250 acteurs actuellement sur le marché mondial - qui offrent toutes des services similaires avec une sécurité, une rapidité et une convivialité comparables, les clients ont l'embarras du choix. La vraie question n'est donc plus de savoir s'ils peuvent faire mieux que les banques traditionnelles, mais plutôt de savoir quelle valeur ils peuvent créer pour le client.
La banque verticale : un nouveau prisme pour les acteurs du secteur
De façon générale, elle consiste à offrir une expérience bancaire hautement personnalisée à un type de client très spécifique. Alors que l'approche habituelle consiste à ajouter de la technologie à un produit bancaire existant, la banque verticale met en place un processus inverse. Par exemple, certains acteurs s'adressent aux personnes soucieuses de l'environnement et proposent des fonctionnalités qui les aident à réduire leur empreinte carbone. Ce type de spécialisation n'est pas une idée nouvelle, cependant la banque verticale va beaucoup plus loin. Outre les caractéristiques générales telles que la démographie et la géographie, elle cible également les traits psychographiques des clients - un style de vie, des attitudes ou des croyances partagés, pour permettre la création d'offres « inédites » et totalement « sur-mesure ».
Malgré tout cela, il existe une autre raison impérieuse pour laquelle les challengers se spécialisent : atteindre le seuil de rentabilité plus rapidement. Les principaux acteurs de la première génération ont fait de la croissance leur priorité absolue. Mais le marché des banques exclusivement numériques étant proche de la saturation - et les clients ayant tendance à utiliser les services de paiement alternatifs comme comptes secondaires - la croissance n'a jamais été suffisante pour compenser le coût élevé de l'acquisition de clients.
Un modèle bancaire vertical ne devrait pas avoir pour objectif la « croissance à tout prix » pour atteindre la rentabilité - car la proposition de valeur ne réside pas dans le service de base mais concerne l'ensemble des services qui y sont associés -. Et pour cause, certaines études ont montré que les clients seraient prêts à payer jusqu'à 20 % de plus pour un produit hautement personnalisé. Ainsi, proposer des modules complémentaires de valeur adaptés à un certain type de client est une occasion de réaliser des ventes croisées et de diversifier les lignes de revenus dès le départ.
Enfin, une base d'utilisateurs plus homogène permet d'évaluer plus facilement et efficacement le risque de crédit. Les challengers spécialisées sont donc mieux placées que leurs homologues de la première génération - ou même que les banques historiques - pour proposer des produits de prêt à des taux attractifs. Et le prêt n'est pas seulement une source de revenus. Il lie également les clients à leur banque pour une plus longue période de temps. Plus important encore, l'engagement et, à son tour, la fidélité, sont susceptibles d'être plus élevés lorsque le produit correspond au style de vie du client. Fea Money, par exemple, est conçu spécifiquement pour les femmes. Ses produits comprennent un compte spécialement destiné aux mères, ainsi qu'un accompagnement financier et un accès à des subventions pour les femmes entrepreneures.
L'avenir est vertical
Les plateformes de Banking-as-a-Service (BaaS) peuvent jouer un rôle important dans l'accélération du développement des banques verticales en diminuant les barrières à l'entrée. Au lieu de construire une infrastructure bancaire complète par eux-mêmes et de devenir une institution agréée, les banques verticales peuvent simplement s'appuyer sur les plateformes BaaS reposant sur des API qui fournissent déjà des services bancaires modulaires prêts à l'emploi.
Avec un acteur BaaS faisant le gros du travail en arrière-plan, les banques verticales peuvent lancer leur produit très rapidement, réduire massivement leurs frais généraux et, surtout, se concentrer sur la création de services à valeur ajoutée qui les différencient sur le marché. Les possibilités offertes aux banques verticales sont infinies. Maintenant, c'est aux acteurs de la banque en tant que service (Banking-as-a-Service) de fournir la technologie qui répond aux exigences de cette nouvelle ère bancaire.