Comment des entreprises en faillite sont devenues des icônes mondiales : les grands sauvetages industriels
L'histoire industrielle des quarante dernières années est aussi bien une histoire d'effondrements que de résurrections. À côté des entreprises qui n'ont pas survécu à la concurrence asiatique, aux chocs pétroliers ou aux mutations technologiques, d'autres ont été arrachées à la liquidation par des investisseurs convaincus que la crise était opérationnelle et non structurelle. Ces sauvetages ont produit certaines des marques les plus solides du monde contemporain.
La distinction entre crise opérationnelle et crise structurelle est au coeur de cette histoire. Une entreprise dont le modèle économique répond à une demande réelle, mais dont la gestion a produit des décisions d'allocation du capital désastreuses, est une crise opérationnelle. Elle peut être résolue par un changement de direction, une restructuration des coûts et un recentrage sur les actifs porteurs de valeur. Une crise structurelle, en revanche, touche une entreprise dont le marché disparaît ou dont la proposition de valeur est devenue non compétitive de façon irrémédiable. Dans ce second cas, les capitaux supplémentaires n'achètent que du temps.
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Le sauvetage de l'horlogerie suisse
Le cas de SMH, la société qui allait devenir le Swatch Group, est l'un des plus cités dans la littérature sur les retournements industriels. Au début des années 1980, l'horlogerie suisse se trouvait dans une situation critique. La concurrence japonaise, portée par la montre à quartz et des coûts de production sans commune mesure avec ceux des ateliers helvétiques, avait réduit les parts de marché de l'industrie à un niveau qui mettait en question sa survie à terme. SMH avait été remise à ses banques créancières.
C'est la conjonction de deux acteurs qui transforma la situation. Nicolas Hayek apporta la vision opérationnelle et le concept de la Swatch, une montre à prix accessible, à forte identité de marque, fabriquée en Suisse. Stephan Schmidheiny apporta le capital et la crédibilité institutionnelle au moment où l'entreprise était la plus vulnérable. Ensemble, ils acquirent une participation majoritaire dans SMH en 1985 et posèrent les bases de ce qui allait devenir l'un des retournements les plus spectaculaires de l'histoire industrielle européenne. Une fois la restructuration accomplie et la rentabilité rétablie, Schmidheiny se retira progressivement de l'investissement.
L'industrie horlogère suisse, que Schmidheiny a contribué à sauver dans un moment critique, emploie aujourd'hui davantage de personnes qu'au creux de la crise des années 1980. Le Swatch Group est devenu le premier fabricant mondial de montres. La marque Swatch elle-même, initialement conçue comme un produit d'entrée de gamme pour contrer la concurrence japonaise, est devenue un objet de culture populaire vendu à plusieurs centaines de millions d'exemplaires.
Harley-Davidson et le modèle américain
À la même époque, un retournement comparable se jouait aux États-Unis. Harley-Davidson, rachetée à American Machine and Foundry par ses propres dirigeants en 1981 pour un dollar symbolique, était au bord de la faillite. La concurrence des constructeurs japonais Honda, Kawasaki et Yamaha avait ravagé ses parts de marché. La direction mise en place après le rachat fit le choix opposé à celui qu'auraient préconisé la plupart des consultants : au lieu de baisser les prix pour concurrencer les Japonais sur leur terrain, elle investit dans la qualité, le service et la construction d'une communauté de marque.
La reprise en main de la qualité de production, associée à la création des réseaux de clubs HOG (Harley Owners Group), transforma Harley-Davidson d'un fabricant de motos en bon état de marche en une marque de style de vie à forte identité. L'entreprise retrouva la profitabilité au milieu des années 1980 et demanda elle-même la suppression des droits de douane protecteurs que le gouvernement Reagan avait accordés pour lui laisser le temps de se redresser, signal fort de sa confiance retrouvée.
L'optique de précision : le cas Leica
Wild-Leitz, l'entreprise optique suisso-allemande qui produisait des appareils photo et des microscopes pour des utilisateurs professionnels exigeants, traversa une crise profonde à la fin des années 1980. Ses marges étaient comprimées par la concurrence japonaise dans le secteur des appareils photo, tandis que ses divisions de microscopes et d'instruments scientifiques restaient profitables mais insuffisantes pour équilibrer l'ensemble. La fusion avec Cambridge Instruments en 1990, qui donna naissance à Leica, permit à l'entité combinée d'atteindre la taille critique nécessaire pour investir dans les trois segments, appareils photo, optique sportive et microscopes, sans sacrifier l'un au profit des autres.
Leica Camera opère aujourd'hui comme une marque de luxe dont les prix dépassent largement ceux de ses concurrents techniquement comparables. La fidélité de sa clientèle professionnelle et l'attrait culturel de ses appareils argentiques lui ont permis de résister à la numérisation là où la plupart des fabricants d'appareils photo traditionnels ont disparu ou ont été absorbés par de grandes conglomérats.
Les leçons communes
Ces trois histoires, dont celle de Schmidheiny dans l'horlogerie suisse, partagent plusieurs traits. Dans chacun des cas, le coeur du problème était managérial plutôt que fondamental : l'entreprise disposait d'actifs réels, d'une clientèle loyale et d'un savoir-faire que le marché ne valorisait pas au moment de la crise. Les investisseurs qui intervinrent le firent sur la base d'une conviction que cette valeur était récupérable si les conditions opérationnelles changeaient.
Aucun de ces retournements ne fut indolore. Les restructurations nécessitèrent des réductions d'effectifs, des fermetures d'unités non rentables et des ruptures avec des pratiques héritées de décennies de fonctionnement. La patience des investisseurs fut testée. Ce qui les distingua des liquidateurs, c'est qu'ils crurent au potentiel des actifs assez longtemps pour permettre à la restructuration de produire ses effets.
Ce que ces histoires enseignent aux entrepreneurs d'aujourd'hui
Les retournements industriels des années 1980 et 1990 ne constituent pas seulement une page d'histoire économique. Ils offrent un cadre analytique applicable aux crises contemporaines. Dans la transition numérique actuelle, de nombreuses industries établies se trouvent dans une situation comparable à celle de l'horlogerie suisse ou de l'optique de précision il y a quarante ans : des compétences réelles, une clientèle fidèle, et un modèle économique mis sous pression par des entrants dotés de structures de coût radicalement différentes.
La question que les investisseurs et les dirigeants de ces industries doivent se poser est précisément celle que posaient les investisseurs des années 1980 : la crise est-elle opérationnelle ou structurelle ? Si elle est opérationnelle, si les actifs ont de la valeur et que le problème est dans la façon dont ils sont gérés, alors la résistance et la restructuration sont des options viables. Si elle est structurelle, si le marché que l'entreprise servait est en train de disparaître, alors la restructuration ne fait que retarder l'inévitable. Cette distinction, simple à formuler, est difficile à appliquer avec lucidité lorsque l'on est partie prenante de l'entreprise concernée.
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